Если Вы оказались на этой странице, очевидно, Вам пришлось столкнуться с необходимостью разобраться в некоторых вопросах управления организацией. И, скорее всего, эта тема для Вас нова.
Обычно вопросы, касающиеся управления, не возникают просто так, а являются следствием тех или иных проблем, «мешающих жизни» компании: низкая скорость принятия решений, безответственность сотрудников, сбои в работе. Как следствие: снижается доходность или конкурентоспособность, замедляется развитие, а возможно, компания даже закрывается.
Руководитель или собственник в один прекрасный момент понимает, что «ТАК РАБОТАТЬ ДАЛЬШЕ НЕВОЗМОЖНО!»
Естественно, далее возникают вопросы: «А как можно и нужно? И что следует сделать в первую очередь?»
Зачастую интуитивно понятно, что для решения проблем необходимо «навести порядок» , т. е. , объяснить сотрудникам как они должны работать, к чему стремиться. Представить всю деятельность организации сразу невозможно, поэтому ее нужно определенным образом описать, и, скорее всего, в соответствии с какими-то четкими правилами. Иными словами, назревшие проблемы требуют системного подхода и формализации деятельности организации — набора удобных и простых в использовании документов, определяющих, что и как должно происходить, кто за что отвечает.
Если Вы поставите себе задачу разобраться в вопросах управления досконально — это потребует достаточно серьезных затрат времени и сил, возможно, у Вас даже возникнет желание пройти дополнительное обучение. Здесь же мы ответим на некоторые реальные вопросы, которые часто задают собственники бизнеса и руководители отечественных компаний, находящихся на разных этапах своего развития.
1. Ваша компания находится в начале своего развития : она недавно вышла на рынок и только начинает его освоение. Обычно на этой стадии количество сотрудников организации невелико (до 30 человек), организационная структура не слишком формализована, уровней иерархии не больше 3, в центре внимания руководства чаще всего находится производство и продажа Продукта/Услуги.
«Организовали с компаньоном фирму, занимаемся производством и продажей печенья. Есть один постоянный менеджер по продажам, а остальные часто меняются. В последнее время участились жалобы от клиентов — то заказ потерялся, то привезли не вовремя… И дебиторка выросла значительно — это для нас сейчас критично… На производстве — свои проблемы. Но самое главное: все разом разрулить не можем, и как это сделать — тоже непонятно.»
- Отсутствие четко обозначенной стратегии дальнейшего развития (к чему и зачем идем?);
- Неопределенность в разграничении обязанностей и ответственности каждого сотрудника и целых подразделений, снижающая качество выполнения работ и вызывающая внутренние конфликты;
- Возникновение серьезных проблем при смене работников даже на нижнем уровне компании, поскольку нет механизмов передачи знаний и навыков новым сотрудникам, из-за чего им приходится учиться на своих ошибках. Столкнувшись с подобной ситуацией хотя бы пару раз, руководитель неизбежно начинает задумываться над необходимостью так или иначе формализовать правила работы подчиненных, выполняющих типовые операции изо дня в день;
- Невозможность дальнейшего развития компании без привлечения дополнительных специалистов , обладающих специальными знаниями и навыками.
Регулярность проявления этих и подобных трудностей свидетельствует о необходимости формирования в организации упорядоченной и формализованной системы управления. Иными словами, система управления должна стать, во-первых, правильно организованной, и, во-вторых, одинаково понятной для всех, т. е. , зафиксированной документально в точных терминах.
Можно разрабатывать регламенты и поддерживать их актуальность вручную, однако через некоторое время это станет затратной пыткой. Эту задачу быстрее и проще решать путем построения бизнес-модели, которая обеспечит основу для развития компании в будущем.
Помимо того, что разработка бизнес-модели — занятие само по себе полезное и интересное, ряд положительных эффектов Вы сможете почувствовать достаточно быстро:
- В процессе описания деятельности компании Вы начинаете лучше понимать, как же реально работает компания, т. е. , как проходят в ней основные процессы. Велика вероятность, что уже на этом этапе начнут возникать идеи по системному улучшению работы ;
- Результатом описания является набор документов (регламенты процессов, должностные инструкции, положения о подразделениях и др.), который фактически фиксирует Вашу технологию выполнения работ . Впоследствии ее удобно использовать в случае необходимости оперативно подготовить персонал (если сотрудник уходит, обучить нового становится значительно проще);
- Когда ясно представлена технология выполнения работ, руководителю оказывается гораздо проще разграничить сферы ответственности между сотрудниками;
- В целом наличие реальной рабочей бизнес-модели повышает управляемость компании и эффективность использования ее ресурсов : если модель непрерывно актуализируется, то руководитель имеет возможность «держать руку на пульсе» компании, контролируя соответствие ее организационной структуры и распределения ресурсов реальным задачам.
В принципе, построить бизнес-модель небольшой компании можно «на коленке», используя привычные инструменты MS Office и широко применяемый для работы с графикой MS Visio. Однако, в дальнейшем, при развитии компании, Вам однозначно будет необходимо вносить изменения и дополнения в созданную путем проб и ошибок модель, причем, чем динамичнее развивается фирма, тем больше исправлений придется делать в разнообразных схемах и таблицах, а значит, затрачивать на это все больше времени. Поддерживать актуальность модели намного удобнее, если она изначально строится в специальной среде, предназначенной для бизнес-моделирования.
Большинство руководителей компаний-лидеров своих рынков, с успехом применяющих технологии бизнес-моделирования, признают: решив начать преобразования в своих организациях, они не предполагали, что начальный этап будет требовать сильной воли — приходится перестраивать не только собственные представления и стереотипы, но и мышление коллег и подчиненных, систему оценки их деятельности, привычную организационную структуру. Однако, проявив упорство и преодолев сиюминутное желание бросить проект, руководитель получает удобный инструмент для наведения порядка в своем бизнесе. Дополнительным «бонусом» для тех, кто в самом начале формирования организации не пожалел времени и сил на ее проектирование, является возможность избежать многих проблем на более поздних стадиях развития, а значит, значительное повышение шансов на успех в конкурентной борьбе.
В частности, формализация стратегии и описание бизнес-процессов компании позволяет сфокусировать внимание руководства на результатах деятельности
организации. Понимая бизнес-процесс как набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата
, а всю деятельность компании рассматривая как совокупность некоторого количества бизнес-процессов, процессный подход позволяет избежать чрезмерного разрастания численности персонала и снижает вероятность внутренней конкуренции между подразделениями организации.
2. Компания прошла начальный этап и активно растет , в ней появляется все больше функциональных подразделений и уровней управления, количество сотрудников таково, что высшее руководство уже не знакомо с каждым лично.
На практике в компаниях, где работает более 50 человек, чаще всего приходится сталкиваться с функционально-иерархической системой управления. Суть ее можно кратко охарактеризовать как выделение в деятельности предприятия некоторого количества функциональных областей и построение в соответствии с ними системы управления. Причем, по мере роста организации, в каждой из функциональных областей выстраивается своя иерархия управленцев — от руководителя (своего рода, «эксперта» в данной области) до рядового исполнителя, причем уровней этой иерархии тем больше, чем крупнее организация. И если поначалу вся система функционирует более-менее успешно, обеспечивая организации управляемость, то по мере роста компании ее эффективность неизбежно снижается. Это обусловлено спецификой принятия решений в системе, когда для рассмотрения проблемы со всех сторон необходимо взаимодействие всех «экспертов» по различным функциональным направлениям. Пока уровней иерархии в подразделениях немного, взаимодействие организуется достаточно оперативно, но вот с ростом организации время, затрачиваемое на принятие решений, превышает все разумные пределы. Результатом этого является перенос ВСЕХ решений на самый высокий уровень и глобальное снижение управляемости.
«Кризис здорово ударил по моему строительному бизнесу: компания развивалась быстрыми темпами с 2000 года, росли объемы и прибыль. После 2008 мы, конечно, уже совсем по-другому работаем, пытаемся снижать себестоимость, но получается не очень… Эффективность работы компании низкая, а хочется не просто выжить, но и продолжать развиваться.»
Возможные проблемы, которые заставляют задуматься об оптимизации управления:
- Решение оперативных вопросов занимает все рабочее время руководителя;
- Рост штата компании опережает рост выручки;
- Конкуренция на рынке вынуждает искать резервы снижения себестоимости продукции;
- Каждое из функциональных подразделений компании «живет своей жизнью», координация между ними происходит только на самом верхнем уровне — на уровне директора.
На этом этапе руководству компании уже крайне трудно обойтись без четко оформленной модели системы управления, поскольку структура компании и информационные потоки в ней достаточно сложны, и управлять ими «по наитию» становится невозможно. При этом простое отображение иерархической функциональной структуры компании на листе бумаги, к сожалению, мало что дает для повышения эффективности ее деятельности. Особенно ярко проблемы функционального управления проявляются в крупных компаниях в период внешней нестабильности, когда скорость принятия решений становится критической характеристикой системы.
Решением проблем, присущих функциональному управлению, является переход к процессному управлению: всю деятельность, безотносительно того, к какому функциональному признаку она относится, группируют в смешанные подразделения , где каждый исполнитель отвечает за свой блок операций. Принципиальным различием этих подходов является переход от управления ФУНКЦИОНИРОВАНИЕМ организации (и ее структурных подразделений, объединенных на основе ПРЕДМЕТА деятельности: бухгалтерия, юротдел, снабжение, сбыт и т. п.) к управлению БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ на основе РЕЗУЛЬТАТОВ деятельности. Таким образом, фокус внимания смещается в сторону эффективности работы организации. При этом все возможные ситуации при выполнении бизнес-процессов максимально подробно описываются, поскольку на практике 80% возникающих ситуаций являются типовыми, и для них целесообразно создавать подробный регламент деятельности. В этом случае персонал в типовых ситуациях может действовать максимально эффективным образом и, что особенно важно, самостоятельно, т. е. , без участия руководителя. Фактически, руководитель включается в процесс только при возникновении нестандартной ситуации, действия в которой не регламентированы.
Благодаря переходу к управлению процессами компаниям с большим масштабом операций удается систематизировать свою деятельность, получив выигрыш сразу по двум направлениям:
- Сокращается количество уровней иерархии, поскольку структура управления строится в соответствии со структурой процессов, а их на практике крайне редко бывает больше 5-6;
- Нормы управляемости при процессном подходе выше в 2-3 раза, поскольку управление заключается в координации сотрудников, и включении в процесс только при отклонении от его обычного протекания.
Чтобы реорганизовать систему управления на основе процессного подхода, руководству необходимо решить вопрос о проектировании новой системы, причем направление этого проектирования — сверху вниз , т. е. первоначально определяются стратегические цели и задачи организации, показатели их достижения, и на этой основе строится система процессов. Исходя из процессов, формируется организационная структура. Существенно уменьшить трудоемкость и ускорить проектирование позволяет использование современного программного обеспечения соответствующего назначения, в частности, системы бизнес-моделирования Business Studio. Кроме того, эта система позволяет не просто подготовить реорганизацию, но и осуществлять поддержку внедрения и последующего сопровождения процессного управления.
3. Организация вышла на новый этап своего развития: Вы открываете филиалы и превращаетесь в сетевую структуру.
Иногда развитие компании происходит настолько динамично, что она не успевает трансформировать систему управления. Обычно это происходит на быстрорастущих рынках при благоприятно складывающейся конъюнктуре.
«У нас бизнес по продаже запчастей. За последние 2 года свернули свою деятельность несколько наших конкурентов, в результате образовалась свободная ниша. Хотим воспользоваться моментом и открыть филиалы в нескольких ближайших регионах. Сейчас заканчиваем маркетинг рынков и встает вопрос, как лучше организовать процесс развития сети.»
Принимая решения решение об открытии удаленных подразделений, нельзя недооценивать значение внутренней готовности компании к такому шагу. Не секрет, что одни компании успешно воспроизводят и развивают бизнес вне зависимости от региона, тогда как у других многие филиалы убыточны.
Дело в том, что методы и технологии функционального управления, до определенного момента эффективные для «простого бизнеса», не могут работать на сетевых структурах.
Оценку готовности компании открывать региональные подразделения обычно проводят по следующим уровням:
- Управленческом;
- Финансовом;
- Маркетинговом;
- Процессном.
Если управляемая по функционально-иерархическому принципу компания начинает формировать сеть — переход к процессному управлению становится практически неизбежным, т. к. серьезный масштаб задач и проблемы дистанционного управления бизнесом делают внедрение методик регулярного менеджмента настоятельной необходимостью.
Возможные проблемы, которые заставляют задуматься об оптимизации управления:
- Отсутствие необходимой для быстрого старта филиалов формализованной эффективной технологии деятельности ;
- Невозможность (либо высокая затратность) контроля всех аспектов деятельности дочерних подразделений.
Обычно при открытии филиалов оптимальный со всех точек зрения путь — перенести туда уже наработанные технологии деятельности (да-да, те самые технологии, которые Вы получаете при описании и оптимизации бизнес-процессов организации). Это позволяет эффективно применить имеющийся опыт и «тиражировать» его с минимальными проблемами: ведь если технология деятельности не формализована, руководитель вынужден лично заниматься организацией филиала либо выделять для этого максимально компетентного сотрудника. А если открыть нужно не один и не два филиала, да еще в короткие сроки? Наличие бизнес-модели в этом случае решает немалую часть организационных вопросов.
Далее, просто открыть филиалы — это только первый шаг, и планируя такой путь развития, нужно отдавать себе отчет в том, что сетью придется управлять. Эффективное управление сетью филиалов невозможно без наличия у них высокой степени самостоятельности для адаптации к разнообразным внешним условиям. Корпоративный центр при этом выступает исключительно как координирующий орган, контролирующий финансовые и товарно-материальные потоки. Поэтому управление сетью сродни управлению процессами, когда внимание руководства сосредоточено не на функционировании, а на результатах деятельности.
Как показывает практика, большинство компаний с успешной региональной стратегией используют несколько инструментов:
- Оптимальная структура — гибкая и отвечающая требованиям рынка;
- Правильно выбранная модель управления филиалами , определяющая меру их самостоятельности;
- Детально проработанные инструкции, регламенты и документы , определяющие работу филиальной сети.
В реальной рыночной ситуации корпоративный центр должен сформировать такую систему управления, которая, с одной стороны, обеспечит достаточно высокий уровень регламентации деятельности филиалов, а с другой, предоставит возможности гибкого реагирования на изменения рыночной конъюнктуры.
Каким образом определить оптимальную степень стандартизации отдельных процессов?
Одним из вариантов может быть использование такого алгоритма: определяя стандартные процессы, компания решает задачу по оптимальному распределению функций между центром и филиалами. Таким образом, каждый регламентированный процесс компании (управленческий, основной, вспомогательный), распределяется согласно правилу: выполняется только в центре
, выполняется только в филиале
, выполняется совместно
. Очевидно, что процессы, выполняемые только в центре, являются стандартными и должны быть регламентированы. При выполнении процессов на обоих уровнях обычно бывает целесообразно также их стандартизировать и регламентировать. Для процессов уровня филиала возможно либо стандартизировать выполнение процесса — если все филиалы похожи, либо сделать стандартной отчетность по процессу — если выполнение процесса в разных филиалах может существенно отличаться.
В результате компания получает перечень процессов, которые нужно стандартизировать.
Чтобы успешно провести всю подготовительную работу и построить эффективную сетевую структуру, необходимо на основе четко определенных стратегических целей сформировать процессную систему управления с оптимальным распределением полномочий и ответственности между корпоративным центром и филиалами. Применение процессного подхода в данном случае диктуется логикой развития организации и необходимостью обеспечить ее адекватным управлением.
Таким образом, на какой бы стадии развития не находилась компания, чем раньше ее руководство и собственник обращают внимание на построение системы управления с использованием процессного подхода, тем больше вероятность опередить конкурентов и предупредить возникновение типичных «болезней роста». Проектирование системы управления, ее внедрение и последующее правильное функционирование существенно упрощается при использовании специализированного программного обеспечения для бизнес-моделирования.
Что такое 3D моделирование – это процесс формирование виртуальных моделей, позволяющий с максимальной точностью продемонстрировать размер, форму, внешний вид объекта и другие его характеристики. По своей сути это создание трехмерных изображений и графики при помощи компьютерных программ. Современная компьютерная графика позволяет воплощать очень реалистичные модели, кроме того создание 3D-объектов занимает меньше времени, чем их реализация. 3D технологии позволяют представить модель со всех ракурсов и устранить недостатки выявленные в процессе её создания.
ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ
Визуализация объектов с помощью компьютерных программ позволяет лучше представить будущий проект в реальности. Такие модели производят глубокое впечатление, и дают возможность добиться потрясающих результатов. Моделирование с помощью 3D технологий отличное решение для многих промышленных, строительных, ювелирных предприятий, а в особенности дизайнерских студий и развлекательной индустрии. 3D моделирование, визуализация и анимация объектов занимают главное место в реализации многих бизнес-проектов.
ВИДЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ
Моделирование представляет собой соединение разных наборов точек с геометрическими фигурами и линиями для создания моделей. Существует два его вида:
— воксельное, используется в основном в медицине в качестве сканеров или томографов;
— полигональное, универсально и используется во многих областях, с помощью него создаются модели для любых предназначений.
При выборе технологической составляющей 3D моделирования стоит ориентироваться на имеющееся программное обеспечение. Многообразие и характерные особенности компьютерных программ заслуживают отдельного внимания. Правильно выбранный функционал ПО поможет безошибочно выполнить любой проект. Например в 3D max моделировании трудно выполнить развертку и корректно наложить текстуру на объект, но вы с легкостью сможете найти инструменты для их выполнения в другой программе.
Проекты с большим уровнем сложности имеют разделение на визуализацию и моделирование, поэтому для данной работы необходимо иметь определенный объем навыков и знаний.
ПРОГРАММЫ ДЛЯ 3D МОДЕЛИРОВАНИЯ
На сегодняшний момент разработаны различные программы для 3D моделирования . Их список постоянно пополняется, ведь компании создающие данное ПО хотят охватить как можно большую аудиторию потребителей, поэтому с появлением новых потребностей к специфике программы, они создают новые приложения. Среди них существуют как платные, так и бесплатные программы для 3D моделирования . К лидерам первой категории относятся 3D max , Maya, AutoCad, Cinema 4D, Компас 3D, Rhinoceros, а ко второй стоит отнести Blender 3D моделирование , Wings3D и Google SketchUp. Рассмотрим более детально каждый из этих продуктов:
3D max – популярнейшая программ, является профессиональной и имеет полноценный функционал. Используется для создания мультипликационного монтажа, анимации и трехмерной графики. Имеет ряд инструментов для создания моделей различной сложности. С её помощью можно получить любой виртуальный объект с точностью до мелочей и в последствии применить к нему анимацию. Есть платная и бесплатная студенческая версии программы.
Maya – профессиональное ПО используемое кинематографом и разработчиками игр. Она имеет разнообразные ресурсы для получения качественных и реалистичных 3D- моделей.
AutoCad – создана для впечатляющего 2D и 3D моделирования и выпускается на 18 языках. Здесь проработанный и понятный даже новичку интерфейс. В ней можно воссоздать модель при помощи 2D инструментов, а в последствии дополнить её в трехмерном функционале. Также можно моделировать отдельные объекты и целые комплексы, а также создавать текстуры для игр.
Cinema 4D – универсальная программа разработанная для трехмерного моделирования и анимации. Имеет различный функционал и обладает простым интерфейсом, к тому же он имеет русский язык, что несомненно делает ее очень популярной среди русскоязычных потребителей.
Компас 3D – ПО для объемного моделирования. Она имеет математическое ядро и замечательно подходит для реализации инженерных проектов. Программа может не только построить модель, но и выполнит расчеты и анализ для дальнейшего её изготовления. Имеет поддержку русского языка.
Rhinoceros – используется для 3D моделирования в архитектуре, проектировании кораблей, в разработке дизайна для ювелирных организаций и автопрома, а также мультимедиа. Свою популярность она получила благодаря богатому функционалу и возможности импорта и экспорта файлов различного формата.
Blender – программа для 3D моделирования , рендеринга, анимации, монтажа и постобработки. Кроме имеющего функционала, она сможет поддерживать другие плагины, которые помогают увеличить её возможности. Имеет файл для начинающих обучение 3D моделированию .
Wings3D – самая простое ПО для трехмерного моделирования, в которой можно работать с несложными моделями. Минимальный и доступный интерфейс значительно облегчает работу начинающим специалистам. Кроме этого при помощи открытого кода программу можно модифицировать.
Google SketchUp – позволяет создавать и редактировать различные варианты моделей. При мощи данной программы к ним можно добавлять новые элементы и текстуры. Обладает широким набором инструментов для создания объектов различной сложности.
Как указывалось выше, существует множество причин, в силу которых политологи прибегают к использованию математических моделей. Однако у данного метода есть и недостатки и преимущества. Моделирование – это процесс упрощения и дедуктивного вывода. Упрощение влечет за собой потерю информации о событии. Дедуктивный вывод зачастую включает в себя сложную математическую обработку, которая, по крайней мере на первых порах, затрудняет работу с моделью. Поэтому в отношении моделирования возникает резонный вопрос: а для чего нужны все эти сложности?
Первая причина, побуждающая нас к моделированию политического поведения, состоит в том, что модель помогает формализовать происходящие в обществе события. Дело в том, что политическая жизнь достаточно регулярна, для того чтобы упрощенная неформальная модель ее могла принести определенную пользу. Большая часть того, что случается в области политики, как правило, не является совсем уж неожиданным – на самом деле наличие элемента неожиданности указывает на то, что у нас имеются априорные представления о том, как могут развиваться события, и мы в состоянии осознать факт неожиданного поворота дел. Значит, у нас в мозгу имеются своего рода ментальные модели функционирования политических систем, даже если мы ни разу не пытались выразитьих эксплицитно. Математические модели как раз и помогают эксплицировать подобные неформальные модели.
В качестве примера ментальной модели можно привести следующий. Предположим, что на предстоящих президентских выборах один из кандидатов набирает 95% всех голосов. Очевидно, что это никак не противоречит ни конституции, ни устоявшимся избирательным процедурам. Однако мы будем склонны рассматривать такой факт как крайне маловероятный в силу целого ряда причин. Во-первых, мы допускаем, что со стороны каждой партии наберется достаточное число избирателей, чтобы свести к минимуму возможность чисто случайного результата голосования. Во-вторых, мы исходим из того, что ни одна партия не станет выставлять столь непопулярного кандидата, чтобы он мог собрать лишь 5% голосов. В-третьих, мы полагаем, что подсчет голосов производится без подтасовок. Можно было бы перечислять и далее, но суть в том, что относительно политической системы США у нас имеется целый ряд исходных допущений, в свете которых разбиение голосов на 5 и 95% представляется нам малоправдоподобным.
Все подобные допущения упрощают действительность. Мы не знаем, каково точное число избирателей, да нам это и не надо – мы просто знаем, что оно очень велико. Мы не знаем, какие конкретно особенности кандидата делают его приемлемым для одних избирателей и неприемлемым для других, но мы исходим из того, что совсем уж непопулярные кандидаты не будут выдвинуты на голосование. Мало у кого есть личный опыт в деле подсчета голосов, достаточный для того, чтобы знать, честно ли проводятся выборы, но весь опыт прошлого дает основания считать, что фальсификации на выборах места не имеют 2 . Поскольку эти допущения не столь уж часто приводят нас к неверным выводам, мы можем использовать эту модель политической системы для неформального прогнозирования будущего. В действительности те случаи, когда какой-либо кандидат получает 95% голосов, вызывают у населения сильное недоверие, иногда вплоть до требований о расследовании, так что наша модель отчасти определяет также поступки и отношения людей.
Другой причиной применения математического моделирования является необходимость эксплицитно описать механизмы, объясняющие наши неформальные прогнозы. Несмотря на то, что все индивиды знают, чего можно, а чего нельзя ожидать от данной политической системы, они зачастую не в состоянии определить точно, почему ичто конкретно они от нее ожидают. Формальная модель как раз и помогает преодолеть чересчур свободные формулировки допущений неформальной модели и дать точный, а подчас и поддающийся проверке прогноз.
Вышеприведенный пример выводится из модели Даунса, которую мы будем рассматривать ниже в данной главе. Формальная модель Даунса предсказывает, что любая политическая партия в условиях альтернативных выборов будет выбирать своих кандидатов и платформу так, чтобы привлечь с их помощью как можно большее число избирателей. Это и некоторые дополнительные соображения приводят нас к заключению, что существует тенденция, в соответствии с которой политические партии должны получить на выборах примерно равное число голосов; именно такой исход обыкновенно и наблюдается на выборах в США. Таким образом, данная формальная модель предсказала не только то, что исход с распределением голосов в соотношении 95:5 является маловероятным, но и то, что ожидаемым будет распределение в соотношении 50:50, в пользу чего было приведено определенное обоснование.
Порой, кажется, что математические модели всего лишь подтверждают и так очевидные вещи. На самом деле это неотъемлемая особенность любых моделей постольку, поскольку от них ожидается, что они в той или иной степени должны воспроизводить все происходящее в каждодневной политической реальности. Однако люди, как правило, очень смутно представляют себе, что такое “очевидное”. Рассмотрение ряда противоречащих друг другу афоризмов (“волк волка чует издалека” и “крайности сходятся”, “с глаз долой – из сердца вон” и “чем дальше с глаз, тем ближе к сердцу” и т.п.) убеждает нас в том, что здравый смысл часто оказывается правильным именно потому, что он настолько расплывчат, что попросту не может быть неверным.
Строгость формальных моделей, напротив, означает как раз то, что они могут быть неверными, и в результате у модели “спортивные показатели” могут быть подчас хуже, чем у более неоднозначного здравого смысла. Однако это вовсе не слабость, а, наоборот, достоинство моделирования, ибо допущения и прогнозы модели оказываются достаточно точными, чтобы их можно было проверить, а также указать, в каком месте и как произошла возможная ошибка. Та модель, которая устояла против целого ряда попыток ее искажения, вполне вероятно, и в будущем будет давать правильные прогнозы. Модель же, которая раз за разом дает неверные предсказания, видимо, должна быть устранена из рассмотрения.
Короче говоря, модель бывает полезной только в том случае, если в принципе, возможно, продемонстрировать ее ошибочность. Если невозможно показать, что модель неверна, то невозможно также доказать, что она верна, а отсюда следует вывод о бесполезности такой модели. Неформальная интуитивная модель, позволяющая уходить от всевозможных ошибок, может быть большим тактическим подспорьем на переговорах, но она бессильна помочь нам яснее понять механизм политического поведения.
Третьим преимуществом формальных моделей, но сравнению с голой интуицией или даже с тщательно обоснованной аргументацией на естественном языке является их способность систематически оперировать с сущностями более высокого уровня сложности. Естественные языки (подобно английскому) возникли как средства общения, а не как средства логического вывода. Математика, напротив, изначально была задумана как средство логического вывода и систематического оперирования понятиями. И опыт показал, что математика в этом отношении – очень полезное орудие. Политологи со своей стороны только сейчас начинают осознавать, что может дать моделирование для более углубленного понимания политического поведения, а в ряде случаев должны были развиться целые отрасли математики (самый заметный пример – теория игр), прежде чем обществоведы смогли увидеть нечто общее в разрозненных типах социального поведения. Математическое моделирование социального поведения насчитывает не более 20 лет от роду, и пока нет оснований считать, что оно уже достигло пределов своего развития.
И наконец, преимуществом математического моделирования является также то, что оно позволяет различным научным дисциплинам обмениваться своими исследовательскими средствами и приемами. Тому можно привести много примеров: в моделях, используемых в политологии, задействованы не только основные математические средства, но и масса методик, заимствованных из эконометрики, социологии и биологии. Опросное исследование – представляющее собой, по сути дела, сложную математическую модель распределения общественного мнения между различными группами населения – является широко распространенным методом, используемым в большинстве социальных наук. Заимствование происходит и в обратном направлении: специалисты по системотехнике, разрабатывая крупные компьютерные модели глобальных социально-демографических процессов, для уточнения политических аспектов были вынуждены обратиться к политологическим моделям, а совсем недавно математики, работающие над новой теорией хаотического поведения, обнаружили, что модель Ричардсона гонки вооружений (см. пример 1) поддается весьма продуктивному анализу с применением методов вышеупомянутой теории. Подобным же образом и теория игр была изначально разработана экономистами и политологами для анализа явления конкуренции и лишь впоследствии превратилась в раздел чистой математики.
Помимо стимулирования междисциплинарного обмена методами и идеями, математические модели полезны также тем, что позволяют увидеть глубинную однородность явлений, которые на первый взгляд не имеют между собой ничего общего. Следующий пример, сам по себе довольно тривиальный, наглядно демонстрирует такой тип обобщения.
Представим себе нехитрую игру, в которой два игрока по очереди берут со стола фишки, пронумерованные от 1 до 9:
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Выигрывает тот, кто первым наберет фишек на сумму, равную 15. Играя в эту игру, вы, несомненно, обнаружите, что в ней есть свои приемы – в частности, в порядке защитного приема вы можете забирать со стола именно те фишки, которые нужны второму игроку для получения окончательной суммы, – однако общая стратегия игры, по-видимому, не совсем очевидна. Чтобы обобщить игру, перепишем номера фишек следующим образом:
Заметим, что в такой записи каждая строка, столбец и диагональ в сумме дает желаемый исход – 15. Таким образом, для успешной игры нужно выбрать какой-то один из этих рядов чисел. В такой форме игра выглядит уже очень знакомо: это “крестики-нолики”, в которые умеет играть любой пятилетний ребенок. После того как мы представили игру в упорядоченном виде, то, что сначала нам казалось незнакомым, теперь стало выглядеть вполне узнаваемо, так что мы получили возможность использовать в новом контексте издавна известное нам решение.
Это упражнение – конечно, в более сложных формах и применительно к более значимым задачам – весьма характерно для процесса нахождения общих черт с использованием математических моделей. Известно множество случаев, когда математическая модель, разработанная изначально в расчете на одну какую-то проблему, оказывалась равным образом применимой и к другим проблемам. К примеру, модель Ричардсона гонки вооружений может быть использована для изучения не только международной гонки вооружений, но и динамики роста предвыборных расходов соперничающих политических партий или процесса взвинчивания участниками аукциона цены на “лакомый” товар. Игра “дилемма заключенного” применима не только к примеру позиционной войны (см. ниже), но и к случаю “войны цен” между двумя бензозаправочными станциями, а также к случаю принятия государством решения о необходимости разработки нового вида оружия. Разновидность игры “дилемма заключенного” под названием “цыпленок” берет свое начало от игр юных головорезов, носившихся в разбитых колымагах по заброшенным дорогам Калифорнийской пустыни; она теперь применяется к изучению политики ядерного сдерживания в условиях угрозы термоядерной войны. Перечислять примеры можно было бы до бесконечности; для нас, однако, существенно, что большинство хороших математических моделей находят применения, далеко выходящие за рамки тех проблем, ради которых они первоначально разрабатывались.
Итак, математические модели имеют четыре потенциальных преимущества по сравнению с естественно-языковыми моделями. Во-первых, они упорядочивают те ментальные модели, которыми мы обычно пользуемся. Во-вторых, они лишены неточности и неоднозначности. В-третьих, математическая запись в отличие от естественно-языковых выражений позволяет оперировать на очень высоком уровне дедуктивной сложности. И, наконец, математические модели способствуют нахождению общих решений для проблем, кажущихся на первый взгляд разнородными.
Нас часто забывают спрашивать, почему мы так любим бизнес-процессы и какие задачи мы решаем с помощью процессного управления. В этой пилотной статье нашего блога рассмотрим, как с помощью одной модели одного бизнес-процесса можно решить несколько практических задач из жизни бизнеса любого размера.
Организационно-штатная структура
Давайте для примера создадим если не федеральный банк, то хотя бы отдел продаж новой компании для плановой продажи N единиц продукта в месяц. Для отдела нужны сотрудники и начальник. Сколько и каких сотрудников и начальников надо для продажи такого объема продукции? Пока не ясно, придется набросать модель. До появления BPM-сервиса «БП Симулятор» это приходилось делать на пляжном песке, на стенах и других доступных платформах.
Этого уже достаточно для ручного или автоматического формирования:
- Положения о подразделении «Отдел продаж»
- План найма сотрудников (9 штатных единиц)
- Должностные инструкции сотрудников:
- Начальник отдела
- Персональный менеджер
- Менеджер по продажам
- Специалист бэк-офиса
- Вакансии для поиска персонала (4 роли)
- План обучения (9 сотрудников на 4 роли)
Формирование бизнес-требований для внедрения ПО
Мы подготовили ресурсы, необходимо подумать об инструменте - программном обеспечении. Проектный менеджер из ИТ-отдела будет рад, если вместо серии противоречивых интервью вы дадите ему более подробную модель будущего бизнес-процесса. Так вот-же она, мы добавили входы/выходы и ресурсы для выполнения функций:
В требованиях можно более подробно расписать последовательность выполнения функций, например «Привлечение клиентов»:
- Импорт списка клиентов
- Приоритезация списка клиентов для обзвона
- Автоматический набор номера клиента
- Фиксация результата контакта
Операционные расходы
С капитальными расходами на лицензии ПО определились, а что с операционными? Надо провести стоимостной анализ доли затрат на себестоимость продукта. Дополним нашу модель стоимостью ресурсов (или свяжем созданную ранее организационную модель с данными из ПО по начислению заработной платы).
Так просто? Теперь да, а вот раньше для проведения такого анализа необходимо было привлечь операционистов, продуктологов, технологов, финансистов и кадровиков. Если в процессе создания драйвера расходов сам процесс изменялся, то приходилось весь расчет начинать сначала.
Регламент выполнения
Казалось-бы, что может быть проще для формирование регламента выполнения бизнес-процесса дать задание тетушке в пуховом платке (методолог), объяснить, помолиться и подождать несколько месяцев до появления в муках рожденного Регламента. Может, если помнить, что и модель и регламент - это разные формы одной сущности. Берем нашу модель и пальчиком или курсором сверху вниз:
Получаем:
Ежедневно при получении документа «Список клиентов для обзвона» Персональный менеджер выполняет функцию «Привлечение клиентов» согласно нормо-регулирующего документа «Инструкция по обзвону» с помощью программного средства «CRM». В результате выполнения функции должен быть заполнен документ «Результат звонка». Нормативное время выполнения функции «Привлечение клиента» составляет 00:30:00.
Если в результате выполнения функции «Привлечение клиентов» произошло событие «Клиент принял предложение»… и т.д.
Все, актуальный и полный регламент, понятный и для исполнителя и для контролера готов, несите на подпись.
Проведение экспериментов
Эксперименты в боевых условиях очень дорого обходятся. Как узнать, как будет себя вести процесс, если в пятницу сделать рабочий день короче, в среду неожиданно уйдет в декрет главный специалист и сколько физически смогут продать цветочники 8 марта? Для этого надо модель нашего процесса поместить в имитационную среду, максимально приближенную к реальной.Кроме модели бизнес-процесса понадобится модель внешней среды, но это просто необходимо знать, как часто запускается экземпляр процесса и события, влияющие на его выполнение. Например, днем в колл-центр входящий звонок поступает в среднем каждые 5 минут.
Симулятор будет запускать задачи в модель бизнес-процесса в том количестве и так долго, сколько необходимо. А по завершению у вас останутся результаты имитационного моделирования, необходимые для принятия решения, как будто процесс реально проработал нужное время.
В отличие от статичной модели, в результатах симуляции видно, что сотрудники не работают более 8 часов, их задачи переносятся и ждут своей очереди на выполнение или доступных ресурсов, приближая расчетные данные производительности к фактическим.
Заключение
Все описанные выше примеры применения модели реальны, часто применимы и доступны. Кроме этого, при помощи модели БП просто решаются и менее тривиальные задачи: составление карты рисков, анализ контуров управления качеством и источников дефектов для бережливого производства. Имея модель всего одного процесса для формирования перечисленных результатов экономится очень много человеко-часов, в случае изменения процесса так же легко, путем внесения изменений в модель актуализируются и результаты. Нам лень тратить время на рутину, вот почему мы любим процессы и, надеемся, полюбите и вы.Подпишитесь на наш блог здесь и вы, возможно, узнаете:
- Как правильно идентифицировать бизнес-процессы, что бы не увеличились границы проекта
- Что делать, если моделируемый процесс успевает измениться к моменту окончания моделирования
- Реверс-инжиниринг процесса - это не сложно и законно, охота за моделями и многое другое.
Бизнес-модель - это логическая структура, необходимая для органичного построения бизнеса. Бизнес.ру рассказывает, зачем изучать бизнес-модели и как выстроить собственную на основе бизнес-плана компании.
Понятие бизнес-модели
Бизнес-модель компании является логическим и схематическим объяснением структуры построения бизнеса. Ее цель - в выявлении опорных моментов и показателей, которые будут успешными в данной деятельности.
С точки зрения пользователя лучшая компания - та, в которой самые низкие цены, самый качественный товар, самые лучшие условия обслуживания клиента, идеальное местоположение. А для бизнесмена главным фактором является окупаемость, прибыль, рентабельность.
При построении бизнес-модели необходимо свести все эти критерии в одно целое и добиться лучшего для обеих сторон процесса результата.
В документальном виде процесс построения бизнес-модели включает работу с исходными данными и конечными планами и задачами. Между ними необходимо выстроить логический мост, основанный на внутренних и внешних бизнес-процессах.
Кроме того, надо помнить, что невозможно единожды разработать и внедрить бизнес-модель на предприятии. При изменении внешних условий неизбежно изменение и самой модели. Работа над этим направлением требует времени и сил, но она обязательно принесет свои плоды. Если у вас не хватает ресурсов для того, чтобы разработать эффективную бизнес-модель,советуем передать ряд рутинных дел на аутсорс - и вам удастся не только построить нужную стратегию, но и уделить внимание полноценному развитию бизнеса.
Структура бизнес-модели
Бизнес-модель компании - это процесс, позволяющий охватить все ее звенья и структуры и сделать упор на тех участках, которые требуют наиболее пристального внимания. Тщательная проработка модели позволяет существенно повысить эффективность дальнейшей работы.
В основе любой бизнес-модели лежат три основные понятия, составляющие ее структуру:
Польза, выгода, конечный результат труда;
Стоимость. Это политика ценообразования, сроки и способы оплаты;
Прибыль и выявление метода поступления денежных средств. Здесь разрабатываются основы маркетинга.
Грамотная модель бизнеса обеспечивает высокую рентабельность и разъясняет все схемы руководства коллективом, помогает создать основы управленческого планирования, описывает структуру компании и протекающие в ней бизнес-процессы.
Типы бизнес-моделей
Бизнес-моделирование сейчас успешно развивается. При построении собственной стратегии компании не обязательно начинать с нуля - можно использовать уже готовые решения, применив их к конкретным начальным условиям:
Стратегический анализ. Например, существуют готовые бизнес-модели предприятий по типу SWOT-анализ , PEST-анализ , Матрица BCG , McKinsey;
Модель стратегии. Например, примерами готовых бизнес-моделей могут быть конкурентная стратегия Портера, модель Shell, модель Хофера-Шендела;
Примерами моделей бизнеса в узких сегментах могут быть системы управления качеством, финансами, персоналом, товарными потоками и прочее;
Референтная модель. Примером могут послужить типовые отраслевые стандарты, например, Международный стандарт финансовой отчетности ;
Сущностная бизнес-модель. Например, модель ценностной цепочки, Модель Захмана, модель самообучающейся организации и прочие;
Чем бизнес-модель отличается от бизнес-стратегии
Бизнес-модель проекта или предприятия часто путают с его стратегией. Между этими понятиями много общего, но все же это не одно и то же.
Стратегия предприятия - долгосрочный план, цели и способы их достижения, линия поведения предприятия.
А бизнес-модель призвана описать, как создается конечный продукт, поставляется потребителям и превращается в деньги, как отдельные структуры и части предприятия взаимосвязаны друг с другим, как они сочетаются и взаимодействуют.
Таким образом, процесс создания бизнес модели является логическим дополнением и частью бизнес-стратегии.
Роль любой бизнес-модели - описать, как работает предприятие для того, чтобы успешно выполнять его стратегию и отвечать на главные вопросы:
Определение конечного потребителя.
Ценность продукта с точки зрения клиента.
Способ заработка денежных средств.
Экономическая логика проекта, то есть взаимная связь пользы для клиента и выгоды для собственника бизнеса.
По сути на вопрос, что такое бизнес-модель компании, можно смело ответить, что это несколько абстрактное представление ее бизнес-стратегии.
Если бизнес-стратегию можно назвать линией поведения предприятия, то бизнес-модель - это ее документальное оформление, частный документ, объединяющий желаемое и действительное.
Как построить бизнес-модель - пошаговая инструкция
Бизнес-модель удобно составлять как конструктивную часть бизнес-плана. Она помогает объяснить, как предприятие будет действовать в том или ином случае, какие инструменты и структуры ей для этого понадобятся.
Сначала составляем структуру из ключевых моментов любого бизнеса и подробно описываем их:
Основные партнеры;
Главный вид деятельности;
Ключевые ресурсы;
Ценность, которая создается при реализации проекта;
Средства и каналы продаж. По сути, это описание в бизнес-модели проекта плана продаж или стратегии маркетинга .
Логическая цепочка взаимосвязи и отношений с потребителями;
Описание потребительских сегментов;
Обоснование структуры затрат;
Описание источников дохода.
Последовательно отвечая на каждый из ключевых моментов, мы придем к построению бизнес-модели.
Для того, чтобы выявить сущность бизнес-проекта и составить его схему для поэтапного заполнения, надо понять, отвечает ли или насколько отвечает результат проекта следующим требованиям:
Производительность;
Соответствие требованиям потребителей;
Долговечность;
Конструктивный дизайн;
Статусность (бренд, имя);
Оптимальная стоимость;
Фактор снижения затрат;
Снижение риска приобретения;
Доступность;
Удобство использования.
Клиентская часть бизнес-модели
Нужно выявить сегмент предполагаемого клиента:
массовые потребители;
клиенты узкой ниши;
возрастные, этнические, социальные и прочие сегменты;
отсутствие общения;
персональные контакты;
выделенные группы контактов;
сообщества клиентов;
совместное участие в проекте.
Затем определяется источник дохода или то, за что потребитель платит:
Что приобретается каждой группой потребителей;
Как осуществляется поступление денежных средств от каждого потока;
Расходная часть бизнес-модели
После того, как удалось заполнить ячейки с доходной частью проекта, следует приступить к разработке расходной половины.
Для этого определяем, какие ресурсы надо выделить и какие процессы задействовать для решения следующих задач:
формирования предложений о товаре, услуге;
создания каналов и шаблонов продаж;
установления контактов с клиентской базой;
получения денежных средств.
Определяем ключевых партнеров:
потребителей;
поставщиков;
бизнес-партнеров;
соисполнителей.
Затем оценивается стоимость реализации каждого предложения и прибыльность всего проекта в целом.
Обычно после создания первой версии она объявляется пробной, макетом бизнес-модели . После тестируемого срока работы проекта топ-менеджмент предприятия возвращается к бизнес-модели, вновь рассматривает ее, анализирует отдельные элементы, решает возникающие проблемы и дорабатывает окончательный вариант.
Распространенные виды бизнес-моделей
На сегодняшний день существует множество действующих бизнес-моделей. Описание и примеры бизнес-моделей проектов приведены в таблице.
Этот перечень можно продолжать практически бесконечно. Цель всех представленных бизнес-моделей - привлечь внимание предпринимателя к тому, что для составления собственной бизнес-модели можно использовать любые из готовых теоретических наработок, предварительно соотнеся их с особенностями своего предприятия..
Как создать успешную бизнес-модель
Для выбора и построения бизнес-модели, которая поможет предприятию стать успешным, необходимо учитывать несколько критериев:
В ее составлении должны участвовать не узкие специалисты, например, IT-сектора, а управленческий персонал, ведущие топ-менеджеры компании;
Следует учитывать все методы и модели, работающие в профессиональных областях и в проектном управлении;
При выработке общей долгосрочной стратегии можно опираться на готовые решения, но адаптировать их к собственным условиям, составляя в конечном итоге собственную разработку;
Соберите все действующие модели (управленческий учет, бюджетирование, производство, сбыт и прочее) в одну общую стратегическую схему и четко обозначьте иерархические уровни с указанием их взаимосвязи и взаимодействия;
Выявите, каких модулей не хватает, а какие дублируют друг друга;
При разработке стратегической модели лучше использовать принцип «итерационного котла» - параллельного проектирования. Четкая последовательность в разработке бизнес-модели (стратегия, процесс, структура) будет значительно замедлять работу;
Метод открытых систем и компонентный метод обязательны при построении общей бизнес-модели. Эти инструменты позволяют избежать конфликта систем;
Закончив составление бизнес-модели, следует проверить сочетаемость всех ее звеньев.
Для новостей малого бизнеса мы запустили специальный канал в Telegram и группы во