Организация и проведение корпоративного обучения. Деловая программа форума. Ступени системы обучения

Комплексные программы корпоративного обучения сотрудников

Продолжительность обучения: от 28 учебных дней (по 8 академических часов) + разработка и защита проектов по оптимизации операционной деятельности компании

Цель обучения: представить сотрудникам "системную картинку" бизнеса через обзор основных областей (функций) управления компанией; поднять уровень управленческой культуры внутри компании, выработать (согласовать) общий управленческий язык

Преимущества

Большой спектр программ
Разработка прикладных проектов в процессе обучения (решение текущих управленческих задач компании)
Реализация программы обучения любого наполнения и продолжительности
Внедрение современных систем управления (проектного менеджмента, бережливого производства, пр.) и обучение, сопровождающее это внедрение.
Доступ к уникальному ресурсу штатных преподавателей ИМИСП

Программы обучения по одной из компетенций

Продолжительность обучения: 4-12 учебных дней (по 8 академических часов)

Количество сотрудников, обучающихся на программе: от 10 человек

Цель обучения: развить компетенции функциональных менеджеров в одной из областей управления компанией, представив современный инструментарий и технологии управления

Преимущества

Программа адаптируется под конкретные задачи компании
Содержание курсов в программе дополняется отраслевым контентом
Получение обратной связи по результатам обучения
Формат и время обучения устанавливаются максимально удобными для компании

Тренинги и семинары для сотрудников

Продолжительность обучения: 2-3 учебных дня (по 8 академических часов).

Количество сотрудников, обучающихся на программе: от 8 человек.

Цель обучения: нарастить управленческую (надфункциональную) компетентность менеджеров, отработать "мягкие" навыки управления, технологии управления подчиненными и собой (самоменеджмент), развить творческий потенциал, укрепить командный дух.

Преимущества

Диагностика, затем обучение сотрудников для достижения конкретных задач
Внедрение современных систем проектного менеджмента, бережливого производства и пр.
Содержание курсов адаптируется под конкретные задачи компании, дополняется отраслевым контентом
Большой спектр программ от комплексных (формирование знаний и навыков во всех аспектах менеджмента) до специализированных (конкретные инструменты управления в коротком формате обучения)

Корпоративное обучение может проходить как на территории бизнес-школы ИМИСП,
так и на территории Заказчика в любом регионе России и СНГ.

Примеры корпоративных проектов

ЗАДАЧИ

Повысить качество управления в Группе компаний
Добиться четкого клиентоориентированного понимания основных функций руководителя, а именно, элементов пользы, ценности, которую каждый привносит своей деятельностью в компанию, в её результаты и своим клиентам
Освоить современные инструменты и подходы в управлении, развить компетенции и ресурсы, задействованные в непосредственных действиях, процессах управленческого труда
Реализовать в Группе компаний, под руководством тьюторов ИМИСП, проекты улучшений

РЕШЕНИЕ

ИМИСП предложил комплексную программу обучения руководителей «Развитие осознанного лидерства у руководителей группы компаний». Обучение реализовывалась исходя из стратегических задач бизнеса и модели компетенций «Группы компаний «МегаМейд», а также оценке участников обучения методом «Ассессмент-центра». Композиционно программа состояла из 3 компонентов: Учебные сессии (9 * 2 дневных модуля по 9 темам. 1 модуль - 1 раз в месяц), Оценочные сессии и Проекты существенных улучшений в компании на основе принципов Стратегии голубого океана.

РЕЗУЛЬТАТ

По результатам реализации программы, руководители ГК освоили современные инструменты и подходы в управлении, развили собственные управленческие компетенции, что было подтверждено результатами оценочной сессии
Под руководством тьюторов ИМИСП в ГК реализованы проекты улучшений, которые положительно повлияли на итоговые годовые бизнес-результаты

ЗАДАЧИ

Сформировать единые системные управленческие знания
Развитие личных управленческих компетенций будущих участников программы
Подготовка в процессе обучения проектов по оптимизации управления в компании

РЕШЕНИЕ

ИМИСП предложил комплексную программу обучения руководителей по модульной программе из 10 учебных модулей с обратной связью по завершению каждого модуля. 1 учебный модуль = 2 полных дня занятий (2 * 8 часов) + заключительный, 11й однодневный модуль ─ защита проектов по оптимизации управления в компании. Обратная связь включала в себя 100% анкетирование слушателей очередного модуля. Обобщенный результат обратной связи представлялся руководству компании по завершении каждого модуля.

РЕЗУЛЬТАТ

Разработана стратегия развития Северо-Западного дивизиона группы
Разработка концепции развития интернет-магазина
Модернизация системы управления товарными запасами
Внедрение системы оптимизации затрат

ЗАДАЧИ

Повысить культуру менеджмента и расширить управленческое мировоззрение руководителей
Изучить лучшие мировые практики и применять их на практике в своей работе
Улучшить качество управления и принятия решений в компании
Усилить лидерский потенциал и повысить отдачу от талантов
Удерживать талантливых сотрудников, мотивируя их возможностью развития

РЕШЕНИЕ

ИМИСП предложил своё видение алгоритма достижения заданного результата путём реализации комплексной многоуровневой обучающей программы. По разным "трекам" программы обучались 10 групп слушателей, закончили обучение ≈70% из приступивших к занятиям. Обучение основывалась на модели компетенций «Уралкалий, оценке претендентов в кадровый резерв методом «Ассессмент-центра», оценке 360 градусов для топ-менеджеров, а также мотивированном мнении участников программы обучения и генерального директора (исходя из целей и задач подразделения или компании).

РЕЗУЛЬТАТ

По результатам комплексной многоуровневой оценки по результатам обучения, проведённой ИМИСП совместно с Дирекцией по персоналу «Уралкалий» по результатам обучения, компания вышла на целевые результаты, которые должны были быть достигнуты.

ЗАДАЧИ

Разработать нормативно-регламентную и методическую базу по управлению проектами Общества
Обучить специалистов Общества основам управления проектами по специализированной учебной программе
Разработать в процессе обучения пилотные проекты

РЕШЕНИЕ

Проведен анализ проектных отношений в Обществе
Сделан обзор и выбор лучших отраслевых и мировых практик управления проектами
Анализ и принятие решений по модели управления проходило в интерактивном режиме с учетом мнений всех заинтересованных сторон Общества
Разработка документации, обучение, инициирование пилотных проектов, использование шаблонов документов в деятельности проходили одновременно с целью ускорения продвижения проекта

РЕЗУЛЬТАТ

Была проведена диагностика и предложен детальный диагностический отчет о ситуации с управлением активами и проектами в Обществе
Предложены несколько вариантов модели управления проектами различных типов (всего 5 типов)
Разработан комплект документации по управлению проектами
Обучено более 100 ключевых сотрудников Общества основам проектного управления и корпоративным стандартам по управлению проектами
Созданы условия для функционирования Проектного комитета
Создан Проектный офис
Разработано техническое задание на внедрение корпоративной информационно-управляющей системы управления проектами (ИУС УП)
Предложен план дальнейших действий по внедрению корпоративной системы управления проектами

Высокопрофессиональные преподаватели-практики

Все преподаватели IMISP проходят тщательный отбор при формировании программы по корпоративному обучению. Многие преподаватели — выпускники MBA IMISP прошлых лет. Основной критерий для включения в команду преподавателей — знание бизнеса, умение обобщить это знание, связать его теорией и донести до слушателей.

Отзывы наших Заказчиков

ООО "Газпром Нефть Шельф", Временно исполняющий обязанности генерального директора
ОТИС, Директор по производству и маркетингу
ГОБУЗ "МОКБ им. П.А. Баяндина", Главный врач
ПУЛКОВО, Заместитель директора по персоналу, руководитель Корпоративного университета
Л.Е. Пекшева,
Бургер Кинг, Директор по персоналу СЗФО
А.Г. Михайлов,
ООО «ТД Мегаполис», Исполнительный директор

ОАО «Петербургский мельничный комбинат», генеральный директор
Ассоциация «ЭнергоСоюз», Президент
АО «Хекля», Генеральный директор
ЗАО «Ачимгаз», Начальник отдела управления проектами
ООО «Газпром добыча Ямбург», генеральный директор
ООО «Газпром добыча Ноябрьск», генеральный директор
ООО «Газпром добыча Ямбург», заместитель генерального директора по кадрам и социальному развитию
ЗАО «Газпромнефть-аэро», заместитель генерального директора по экономике и финансам
Руководитель Единого Учебного центра
ОАО «Мегафон», 1й заместитель директора Северо-Западного филиала
ОАО «Ростелеком», 1й заместитель Директора макрорегионального филиала
ГК «Акрос», генеральный директор

Организация системы корпоративного обучения персонала, предлагаемая нашей компанией, включает в себя следующие этапы:

Выявление потребности в обучении (разрыв между реальной и желаемой результативностью)

Создание корпоративной системы компетенций - описание профиля каждой должности.
Профиль должности - это индивидуально (под конкретную организацию и конкретную должность) смоделированный эталон знаний, навыков и умений (компетенций), а также личностных качеств, необходимых для достижения успеха в данной должности.

Постановка целей обучения

Формулировка целей должна отвечать SMART-критериям: конкретность, измеримость, достижимость, реальность и ограниченность во времени.
Чтобы за постановкой цели можно было увидеть определенный результат, учебные цели следует формулировать:
- как результаты обучения;
- выраженные в действиях участников;
- в таких действиях, которые преподаватель (затем и непосредственный руководитель) может надежно опознать.

Определение содержания, форм и методов обучения

Обучение в процессе работы.
Корпоративные системы дистанционного обучения.
Специально организованные учебные мероприятия.

Выбор или подготовка преподавателей/тренеров
При выборе тренеров-консультантов мы руководствуемся следующими требованиями:

Личная харизма (умение оказывать влияние на слушателей, "вести за собой", внушать доверие и мотивировать на обучение).
Коммуникативные компетенции.
Практический опыт собственной работы по преподаваемой специальности.
Методическая подготовка (знание особенностей обучения взрослых, навыки составления учебных пособий и подготовки практических упражнений, заданий и тестов).
Навыки преподавания (умение системно и доходчиво излагать информацию, давать обратную связь, умение управлять групповой динамикой, умение адаптировать работу под разные стили научения).

Подготовка к обучению, в том числе организационные мероприятия, а также мотивация к обучению
Отправляя сотрудника учиться, руководитель должен быть уверен в том, что:

Сотрудник хочет пройти обучение.
Планы совпадают с их индивидуальным планом развития.
Сотрудник знает точную формулировку целей своего обучения (в соответствии со SMART - критериями)
Сотрудник готов воспринимать знания не абстрактно, любую информацию он должен пропускать через призму своих потребностей и опыта, постоянно задавая вопрос: "А как я могу применить это в своей работе?"
Сотрудник знает, что, вернувшись на рабочее место, он обязан подготовить отчет о пройденном обучении, отразив в нем свои предложения по использованию полученных знаний в своей работе.
Сотрудник готов к проведению оценки результатов обучения и знает, как и по каким критериям будет проводиться оценка.
Сотрудник знает о том, какая результативность труда ожидается от него после прохождения обучения, и по каким критериям будет происходить оценка.

Проведение обучения
Независимо от формы, сам процесс обучения будет максимально эффективным только при соблюдении естественного цикла приобретения опыта. Применительно к обучению его можно описать так:

Получение информации: человеку сообщаются знания о том, как выполняется то или иное действие. Эта информация обязательно должна иллюстрироваться (рассказать и показать).
Отработка на практике: человеку предлагается самому выполнить описанное действие в соответствии со вновь полученными знаниями (предложить сделать самому).
Система контроля: позволяет контролировать усвоение знаний и правильность выполнения действий (оценить).
Обратная связь: человеку сообщается, насколько правильно он усвоил знания и навыки, и рекомендуется обратить внимание на ошибки, еще раз ознакомиться с информацией, которая не была в должной мере усвоена (разобрать ошибки).

Оценка эффективности обучения
В практике корпоративного обучения для оценки эффективности обычно используют модель Киркпатрика, названную по имени ее автора. Модель включает четыре уровня оценки результатов обучения:

Реакция: понравилось ли обучение участникам.
Усвоение: насколько качественно были усвоены соответствующие знания и умения.
Поведение: изменилось ли и насколько в результате обучения поведение участников в рабочей обстановке.
Результаты: каковы измеримые результаты обучения для организации.

Обеспечение позитивного переноса
Вклад в обеспечение позитивного переноса полученных компетенций в повседневную работу обеспечивают три стороны:

Преподаватель должен во время занятий сделать акцент на уяснение обучающимися общих принципов, что позволяет им не только лучше понять, как решается та или иная задача, но и дает возможность ответить на вопросы: зачем, с какой целью? Это помогает избежать механического заучивания и зубрежки, расширяя возможности использования полученных знаний и навыков в разных ситуациях. Выбирая методы обучения, преподаватель должен обеспечить максимально широкие возможности для отработки и применения полученных знаний и умений. Этой цели служат методы активного обучения - от тренинговых упражнений, посвященных отработке отдельных навыков, до групповых обсуждений, ролевых и деловых игр, а также самостоятельная работа слушателей. Обеспечивая обратную связь о результатах освоения учебного материала, преподаватель повышает уверенность слушателей в своих силах и усиливает их мотивацию к использованию новых знаний и навыков на практике.
Обучаемый должен сам "примерять на себя" предложенные знания, технологии и алгоритмы, проявляя инициативу в применении новых компетенций в своей работе.
Организация должна обеспечить создание на рабочем месте условий, способствующих максимально полному использованию результатов обучения. Мало устранить барьеры, которые могут мешать использованию новых подходов к работе. Недостаточно также дать работникам, вернувшимся к работе после прохождения курса обучения, право, полномочия, разрешение на их применение. Необходимо создать такие условия, которые будут стимулировать к использованию новых знаний и навыков или поставят работников перед необходимостью их использования: ставить перед работником новые задачи, вносить изменения в его должностные инструкции, учитывать практическое использование усвоенных работником знаний и навыков при проведении аттестации. Следует также поддерживать постоянный контакт с работниками, прошедшими обучение, и их руководителями. Необходимо обращать внимание не только на их достижения, но также рассматривать проблемы и препятствия, встающие на пути использования новых подходов на практике.

УДК 331.108.45

ЕВ. Каштанова РОЛЬ ВНУТРЕННЕЙ КОРПОРАТИВНОЙ

ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В РАЗВИТИИ КОМПАНИИ

Аннотация: Представлены аргументы, обосновывающие роль и значение корпоративного обучения в общей концепции развития персонала в крупной отечественной компании. Дана современная трактовка программы внутреннего обучения, связывающая ее с управлением всей компанией и ее эффективностью. Рассмотрены и систематизированы цели внутренней программы обучения персонала, сгруппированы формы и методы обучения, рассмотрены основные этапы формирования внутренней корпоративной программы обучения персонала.

Ключевые слова: обучение, развитие, корпоративная программа обучения, формы и методы обучения персонала, индивидуальный план развития, адаптация.

Ekaterina KasManova THE ROLE OF INTERNAL CORPORATE

PROGRAM OF TRAINING OF THE PERSONNEL IN THE COMPANY DEVELOPMENT

Annotation. Presents arguments justifying the role and importance of corporate training in the General concept of staff development in large domestic companies. Dana is a modern interpretation of an internal training program, linking it with the management of the entire company and its performance. Reviewed and systemized the purpose of the internal program of training staff grouped the forms and methods of training, describes the main stages of formation of internal corporate program of training of the personnel.

Keywords: training, development, corporate training program, forms and methods of staff training, individual development plan, adaptation.

Успешная компания на рынке - это самообучающаяся организация, представляющая собой коллектив единомышленников, деятельность которых направлена на постоянное наращивание компетенции, на саморазвитие во имя достижения организационных и личных целей. Этот тип организации характеризуют такие качества, как гибкость, инновационность, адаптивность, демократизм и партнерство . Именно корпоративное обучение призвано достичь описанные цели.

Корпоративный университет в современном понимании - это система внутрифирменного развития и подготовки персонала, которая всегда неразрывно связана со стратегиями развития организации. Основа любого корпоративного университета, как и всех классических университетов - системность подхода к процессу обучения.

Развитие и обучение персонала является одним из необходимых звеньев в системе управления персоналом компании и наиболее действенным инструментом в конкурентной борьбе за клиента, так как добиться высокого качества обслуживания можно только с помощью компетентного персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний, развитием нужных навыков. В ходе обучения существует реальная возможность включения в текущую деятельность и перспективные планы организации.

Рассмотрим подходы к созданию внутренней корпоративной программы обучения персонала на примере крупной российской компании, занимающейся производством стального проката. Данная компания является ведущей международной компанией, имеющей богатую историю, управляющей вертикально интегрированными металлургическими и горнодобывающими активами в разных странах мира, относится к предприятиям полного металлургического цикла, специализируется на выпуске листового и сортового проката черных металлов широкого сортамента. Стратегия компании в области обучения заключается в предоставлении персоналу широких возможностей в получении

профессиональных знаний и навыков (базового, повышенного уровней), необходимых для выполнения трудовых обязанностей на рабочих местах и решения новых задач, в создании надежного кадрового резерва.

Концепция обучения персонала разрабатывается в соответствии с бизнес-задачами компании, результатами регулярной оценки «360 градусов» по компетенциям, планами развития подразделений и индивидуальными планами развития самих сотрудников. Следует заметить, что потребность в обучении каждого конкретного сотрудника формируется еще на этапе подборе персонала. Подбор персонала производится посредством метода «Интервью по компетенциям». По итогам интервью каждой из компетенции присваивается определенный бал по 5-балльной шкале. Те компетенции, которые получили наименьший бал, в дальнейшем развиваются. С каждым сотрудником проводится «Диалог о целях» с целью составления Индивидуального плана развития.

Исходя из концепции обучения, составляется таблица направлений обучения всех сотрудников на основе их Индивидуальных планов развития. Таблица корректируется при изменении бизнес-задач Компании, внедрении новых технологий, продуктов и услуг, планов развития основных бизнес-подразделений, по результатам регулярной оценки по компетенциям и т.п. В таблице 1 показаны основные мероприятия цикла управления развитием персонала

Таблица 1

Обучающие мероприятия, используемые в программе развития персонала

Мероприятие Содержание и характеристика

Диалог о целях (TargetDialogue) Ежегодная встреча сотрудника и руководителя, в ходе которой они обсуждают: планы работы и оценку результативности сотрудника, а также связанное с ней вознаграждение планы развития и оценку по ценностям и компетенциям ТакпМар (Карта талантов) и SuccessionTable (Таблица замещений)

Кадровый комитет Позволяет коллегиально, а значит, максимально объективно дать оценку результатов деятельности и соответствия поведения руководителей принятым в компании ценностям и компетенциям, подтвердить наличие потенциала, принимать на основе этого решения по продвижению, перемещению, развитию, расставанию, удержанию, привлечению, отбору и найму руководителей

Обратная связь методом 360° Ежегодный процесс сбора обратной связи по соответствию поведения сотрудника принятым в компании образцам поведения на основе корпоративного опросника по ценностям и компетенциям, в которой участвует сам сотрудник, его руководитель, подчиненные, коллеги, внешние и внутренние клиенты

Обучение является ключевой составляющей развития персонала компании в целом, неотъемлемым атрибутом карьерного роста, важным элементом корпоративной культуры. Сотрудники проходят следующие этапы: адаптация, развитие, опыт.

Этап «адаптация» составляет от 0 до 6 месяцев со времени приема нового работника на работу. Ее можно разделить на следующие виды:

1) организационная адаптация - это обязательный процесс, который проходит каждый сотрудник, когда приходит в компанию, либо в случае перемещения в рамках подразделения или функции (смена места работы). Он включает в себя оформление на работу, оборудование рабочего места, ориентация на местности и т.д.;

2) адаптация в компанию (в том числе в индустрию) включает в себя набор инструментов, позволяющих быстро и эффективно познакомить нового сотрудника с нормами и правилами, принятыми в компании, а также рассказать о специфике индустрии;

3) профессиональная адаптация (к должности/функциям) это процесс адаптации, который связан непосредственно с профессиональной стороной деятельности сотрудника в компании. Хватает ли у него знаний, умений, навыков или требуется дополнительное обучение. Есть ли перспективы развития у данного сотрудника.

Этап «развитие» продолжается от 6 до 10 месяцев с момента начала работы в компании. Для данного этапа характерно проведение поддерживающего обучения, направленного на регулярную актуализацию имеющихся знаний и навыков. Этап «опыт» начинается с момента деятельности работы в компании более 10 месяцев. На данном этапе обучение направлено на развитие управленческих и личностных навыков, а также необходимых компетенций для сотрудника.

Основные цели обучения и развития персонала: подготовка персонала к эффективному и качественному выполнению трудовых обязанностей на рабочих местах и решения новых задач, работа на опережение; выработка мотивации у работников компании к постоянному повышению уровня профессионализма; систематическая актуализация знаний работников; повышение профессиональной культуры персонала; подготовка кандидатов кадрового резерва; повышение профессионального рейтинга работников в компании. Обучение и развитие персонала - процесс передачи теоретических знаний, формирования практических навыков, необходимых сотруднику для успешного исполнения обязанностей в должности, которую он занимает или на которую его планируется назначить, а так же работа с установками/отношением в целях внедрения изменений в компании. Основой для планирования обучения и развития являются следующие положения и документы: представление об организационной компетенции (что должен знать, уметь каждый сотрудник в рамках исполняемой должности, или в рамках должности, на которую его планируется перевести); стратегия «Развитие компании через развитие сотрудников». Системный подход к развитию сотрудников через выполнение индивидуальных планов развития (ИПР), определяемых в рамках ежегодного Диалога о целях.

Предметом обучения и развития являются: организационные компетенции (компетенции, обеспечивающие понимание бизнеса и организации и способность качественно работать внутри организации); управленческие и поведенческие компетенции (соответствие ценностям компании и компетенции, обеспечивающие возможность управлять группой сотрудников); профессиональные компетенции (компетенции, необходимые для реализации профессиональных задач, стоящих перед сотрудником); Методы обучения и развития персонала: зависят от конкретных потребностей и целей: получение знаний, развитие навыков или работа с установками и отношением; подбираются индивидуально под каждую потребность сотрудника или группы сотрудников; определяются службой управления и развития персонала на основании профессионального опыта, анализа и знания наилучших практик на рынке, специфики деятельности компании, консультации с экспертами по направлениям в случае необходимости и ожидаемого результата .

Наиболее распространенные и эффективно применяемые в компании формы и методы обучения и развития представлены в таблице 2.

Актуальные вопросы управления

Таблица 2 Формы и методы обучения и развития персонала

Формы и методы обучения Содержание

Обучение по стандартам компании Данный вид обучения включает в себя курсы, которые проводятся в масштабе всей компании и направлены на трансляцию ценностей, стандартов компании и основных инструментов работы с персоналом и процессами компании.

Обучение по выбору Состоит из трех частей: - понимание бизнеса (функциональные программы для всех сотрудников), - развитие навыков повышения личной эффективности, - развитие управленческих навыков

Профессиональное обучение Включает в себя различные курсы, семинары и тренинги, направленные на получение знаний и навыков, необходимые для работы в конкретной профессии в конкретном направлении (например, налогообложение, финансовый анализ, управление закупками и т.д.). Выделяются следующие виды профессионального обучения: - профессиональные краткосрочные семинары, тренинги и курсы (от 1 до 3 дней), - курсы повышения квалификации, - профессиональные сертификационные программы (могут предполагать получение сертификата или лицензии, котируемы на международном или региональном уровне), - долгосрочные программы обучения (МВА)

Дистанционное обучение Процесс обучения в режиме разделения участников обучения во времени (асинхронное обучение) и пространстве (синхронное обучение), построенный на использовании электронных средств передачи, хранения и обработки учебного материла, а также доставки его участникам обучения (он-лайн курсы, форумы, решения кейсов). Включает в себя все программы и курсы, доступные для сотрудников компании посредством корпоративной системы электронного дистанционного обучения через интернет

Изучение иностранных языков Блок предполагает индивидуальные или групповые занятия иностранным языкам, а также любые другие виды изучения языка. Формат, длительность и прочие условия определяются индивидуально в зависимости от цели подразделения и сотрудника, а также ожидаемого результата

Командное развитие Спланированные, целенаправленные процессы создания и укрепления внутрико-мандных эмоциональных связей, диагностики и разрешения существующих коммуникативных и иных затруднений и сложностей в команде, поддержки команды в формировании стратегии, создания единой ценностной и целевой ориентации в команде, диагностики и распределения ролей в команде, формирования общекомандной ориентации на результат и укрепления взаимозависимости участников команды. Целью поддержки и обеспечения командного развития является повышение эффективности деятельности команд через формирование единого видения и повышения сплоченности внутри коллективов, и как следствие - повышение эффективности бизнеса в целом

Индивидуальное развитие (наставничество, коучинг) Процесс приобретения или усиления личностных и профессионально важных качеств, компетенции, навыков и умений. Индивидуальное развитие менеджера сопровождается увеличением количества и качества актуальных возможностей, а его косвенным критерием может выступать то, что менеджер делает нечто, чего не делал раньше (или делает нечто эффективнее, чем раньше). Развитие менеджеров в целом - это комплекс мероприятий, обеспечивающих соответствие качества менеджмента перспективным задачам компании

Основные принципы, на которых базируется система обучения персонала:

Соответствие текущим и стратегическим целям и задачам компании;

Направленность на конкретные бизнес-цели сотрудника и структурного подразделения, определяемые ежегодно в процессе Диалога о целях;

Равный доступ к возможности обучения в компании. При этом если программа предполагает определенные требования/критерии/цели для участия, приоритет имеют сотрудники, отвечающие этим требованиям/критериям/целям;

Высокое качество обучающих программ;

Непрерывность обучения и развития в компании

Обучение сотрудников происходит на основе планирования. Основой планирования являются полученные от руководителей структурных подразделений индивидуальных планов развития (ИПР), которые закрепляют договоренность руководителя и сотрудника о развитии и обучении сотрудника в течение ближайшего года.

Решение о направлении обучения должно быть основано на:

Бизнес-необходимости и соответствии обучения должности и целям сотрудника

Необходимости повысить существующий уровень знаний/навыков/умений для качественного выполнения текущих целей и целей на предстоящий период;

Необходимости овладеть дополнительными знаниями/навыками/умениями для качественного выполнения текущих целей и целей на предстоящий период;

Средне/долгосрочной мотивации сотрудника развиваться и работать в компании

Своевременности и целесообразности обучения

Наличии бюджета на обучение .

Ответственность за результаты деятельности по обучению персонала компании несет начальник Управления и развития персонала и внутренние заказчики обучения.

Отдел обучения Управления и развития персонала несет ответственность за планирование, организацию, проведение и анализ результатов обучения.

Внутренние заказчики ответственны за принятие решения об обучении работников, а также за формирование соответствующих заявок.

Систему внутреннего обучения компании составляют следующие элементы:

План обучения (индивидуальные планы развития);

Ресурсы;

Участники обучения/слушатели;

База учебных программ и материалов

Как мною отмечалось выше, процесс обучения и развития персонала в компании происходит непрерывно. При этом выделяются следующие ключевые этапы:

1 этап. Диалог о целях. Создание индивидуального плана развития сотрудников (ИПР).

2 этап. Выгрузка из системы заполненных руководителями структурных подразделений ИПР. Формирование отчета по потребностям развития. По получении всех ИПР сотрудников, Единый центр обслуживания (ЕЦО) производит их систематизацию и выгрузку из системы. ЕЦО предоставляет сводные данные Управления и развития персонала для анализа и последующей работы с потребностями. Индивидуальные планы развития, заполненные в бумажном виде, передаются руководителем подразделения HR бизнес-партнеру/HR менеджеру, затем сканируются и пересылаются HR бизнес-партнером/HR менеджером в ЕЦО для систематизации и обработки.

3 этап. Анализ и уточнение потребностей развития. Определение приоритетов с руководителями структурных подразделений (в случае необходимости). Формирование окончательного перечня

потребностей развития, реализуемых с помощью Службы управления и развития персонала, либо подразделениями самостоятельно. По получении всех ИПР служба персонала производит анализ потребностей и необходимости обучения сотрудников. При этом принимается во внимание производственная необходимость обучения с точки зрения:

1) профессиональных задач, стоящих перед сотрудником:

2) бизнес-плана подразделения,

3) стратегического плана профессионального развития подразделения и всей компании,

4) своевременности обучения;

5) экономической обоснованности обучения;

6) данных об эффективности программ обучающих компаний;

По результатам проведенного анализа Служба управления и развития персонала составляет итоговый перечень потребностей для реализации в текущем году и рекомендует конкретные методы развития потребностей - реализации индивидуальных планов развития. Если во время встреч, либо в течение года, возникли потребности, не включенные в Индивидуальный план развития сотрудника, руководитель направляет менеджеру по обучению и развитию запрос на реализацию данной потребности у сотрудника/включения сотрудника в обучение. В то же время руководитель обязан вписать вновь возникшую потребность в индивидуальный план развития.

4 этап. Подтверждение бюджета развития персонала.

После окончания предыдущего этапа, происходит подтверждение бюджета развития персонала, основанного на:

1) собранных индивидуальных планах развития;

2) мероприятиях, запланированных централизованно.

В случае, если объем запланированных потребностей развития превышает ранее запланированный бюджет, управление развития персонала запрашивает возможность увеличения бюджета у генерального директора компании, либо пересматривает с руководителями подразделений приоритеты в развитии сотрудников.

5 этап. Формирование расписания обучения на текущий год.

Управление развития персонала формирует расписание обучения в группах на текущий год, опираясь на:

Индивидуальные потребности развития сотрудников

Запланированные централизованно мероприятия по обучению сотрудников

Количество сотрудников, имеющих схожие потребности развития и ожидаемые результаты

Потребности развития, связанные с индивидуальными методами развития (коучинг, наставничество и др.), командным развитием, функциональным обучением, а также с дистанционным обучением, передаются соответствующим менеджерам по направлениям и планируются ими отдельно. Расписание формируется на календарный год.

6 этап. Информирование руководителей о расписании на текущий год. Начало реализации потребностей развития текущего года. Руководители уровня ТОП 50 дополнительно информируются о предстоящем обучении на следующий месяц путем ежемесячной рассылки графика обучения, программ и списка зарегистрированных сотрудников. В процессе реализации потребностей развития для обеспечения максимально качественного обучения в компании широко практикуется предтре-нинговая диагностика потребностей непосредственных участников и целей обучения. Для этого участникам обучения высылается анкета для заполнения, составленная для каждого курса и направления. При необходимости могут быть организованы индивидуальные/групповые встречи-интервью для составления максимально качественной программы, кейсов или упражнений.

7 этап. Обратная связь и выполнение ИПР. Составление истории обучения за текущий год.

С целью подготовки к Диалогу о целях с сотрудниками, а также формирования предварительного графика обучения на следующий год, Служба управления и развития персонала проводит анализ выполнения ИПР и обменивается обратной связью с руководителями подразделений. Обратная связь включает в себя статус по запланированным ранее потребностям: что реализовано, что запланировано для реализации до конца учебного года, и какие потребности развития есть смысл перенести на следующий год для дальнейшей реализации. На основании этой деятельности Управление развития персонала формирует предварительное расписание обучения на следующий год, и, в частности, 1-й квартал. Окончательное расписание составляется по результатам проведения диалога о целях и анализа ИПР.

Для планирования, организации, проведения и контроля обучения привлекаются следующие трудовые ресурсы:

Внутренние - ресурсы отдела обучения управления развития персонала, а также подразделений компании;

Внешние - ресурсы внешних обучающих компаний, высших учебных заведений, внешние тренеры, работники государственных учреждений

К трудовым ресурсам отдела обучения, управления и развития персонала относятся:

Главные специалисты (внутренние тренеры, методолог);

Ведущие специалисты и специалисты (организаторы внутрикорпоративного и внешнего обучения).

К трудовым ресурсам подразделений Компании относятся:

Региональные директора дивизионов, в соответствии с Положением о наставничестве,

Эксперты - ключевые специалисты подразделений наставники, в соответствии с Положением о наставничестве,

К материально-техническим ресурсам относится материально-техническая база учебного центра.

Материально-техническую базу составляют:

Учебные площади: (рабочие места сотрудников, конференц-залы и переговорные на 60 мест, организация внешних конференц-залов)

Комната для организации питания;

Современные технические средства обучения (далее ТСО): проекторы, компьютеры с необходимым программным обеспечением, экраны, флип-чарты и т.п.;

Система дистанционного обучения;

Учебные материла

Подготовку ТСО в учебных классах, а также его сохранность организует и контролирует отдел обучения.

К финансовым ресурсам относятся затраты на обучение. Планируемые затраты на обучение персонала компании учитываются в годовом бюджете на персонал. Они рассчитываются в соответствии с утвержденным планом обучения, на основании планируемого количества обучающих мероприятий, требующих затрат, а также примерной стоимости одного учебного мероприятия, после проведения мониторинга рынка внешних провайдеров по обучению.

Участниками обучения/слушателями являются работники компании, которые проходят обучение. Участники обучения/слушатели в зависимости от занимаемой позиции и вида деятельности распределены на целевые аудитории, в соответствии с которыми определяется необходимая программа обучения. Если тренинг проводится для группы около 10 человек и выше, то всю организа-

цию берет на себя отдел обучения (поиск провайдеров, программы обучения, выбор тренера, место проведения, документация и т.д.)

Одной из форм обучения руководителей, ключевых специалистов и кадрового резерва является долгосрочное повышение квалификации. Направление на такое обучение осуществляется в соответствии с утвержденным планом обучения на год, планом развития кадрового резерва и личным согласование заместителя генерального директора по работе с персоналом.

В заключении можно сделать вывод, что целью поддержки и обеспечения командного развития в виде проведения корпоративной программы обучения в компании является повышение эффективности деятельности команд через формирование единого видения и повышения сплоченности внутри коллективов, и как следствие - повышение эффективности бизнеса в целом.

Библиографический список

1. Митрофанова, Е. А. Организация обучения и дополнительное профессиональное образование персонала / Е. А. Митрофанова, В. М. Свистунов, Е. В. Каштанова. - М. : Проспект, 2012. - 71 с. - ISBN 978-5-39202881-8.

2. Одегов, Ю. Г., Практика формирования корпоративных университетов/ Ю. Г. Одегов, А. Мерко // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 2. - С. 51-57.

3. Трубицын, К. В. Внутрифирменная система непрерывного профессионального образования/ К. В. Трубицын, Г. П. Гагаринская, Е. А. Митрофанова, [и др.] // Вестник Самарского государственного технического университета. - 2012. - № 3. - С. 67-73.

Организация программ корпоративно обучения должна включать в себя ряд последовательных шагов, которые направлены на выявление существующих проблем конкретной организации в управлении персоналом, формулирование задач развития бизнеса, уточнение роли и места отдельных сотрудников и их групп в достижении стратегических целей, формирование программных и результирующих функций обучения и других структурных элементов проведения общей политики корпорации, нацеленной на подготовку и развитие персонала.

Анализ деятельности ряда успешных компаний, имеющих в своем арсенале хорошо зарекомендовавшие себя обучающие структуры, позволяет сформулировать примерный перечень и последовательность постановки задач, которые должны быть решены в ходе разработки программы корпоративного обучения.

1. Анализ состояния организации и потребности в обучении. Место корпоративного обучения в решении бизнес-задач организации. Стратегия организации как основа постановки задач обучения. Оценка актуального уровня подготовленности. Последовательность построения корпоративной системы обучения.
2. Формирование и применение типов программ корпоративного обучения при анализе потребности обучения для разных категорий персонала, построении циклов и систем обучения (адаптационное, функциональное, ситуационное обучение, подготовка управленческого резерва, индивидуальные программы обучения ключевых специалистов и др.). Обучение и командообразование. Обучение и консалтинг.
3. Выработка основных принципов обучения (непрерывность, модульность, наглядность, практическая актуальность, принцип опережающего обучения и др.). Характер оценки и параметры контроля на всех этапах обучения. Особенности организации обучения взрослых, специфика потребностей взрослой аудитории.
4. Выбор форм и продолжительности обучения по основным сформированным учебным программам. Самостоятельные проекты и программы, рассчитанные на приглашение специалистов со стороны. Привлечение руководителей и ключевых сотрудников к обучению. Критерии выбора внешнего провайдера. Критерии (интервью) при выборе преподавателя (тренера).
5. Составление бюджета на обучение. Структура затрат на обучение. Основные источники и порядок финансирования.
6. Продвижение обучения внутри компании. Задачи руководства и организаторов обучения перед проведением и во время учебных мероприятий. Структурирование деятельности по организации. Мероприятия по продвижению обучения в организации. Оповещение участников мероприятия: правила и процедуры. Техническая подготовка проведения учебного мероприятия.
7. Оценка (контроль) эффективности обучения. Уровни оценки по Киркпатрику, способы оценки на каждом уровне. Роль и задачи руководства, организатора и ведущего обучения на этапе контроля результатов учебных программ. Подбор способов оценки в соответствии с задачами и формами обучения и возможностями организации.
8. Внедрение результатов обучения в практику. Использование системы обучения как части системы стимулирования и мотивирования персонала. Создание в организации условий для применения знаний и актуализации полученных навыков и технологий. Мотивация участников на профессиональное развитие.

Таким образом, с точки зрения порядка разработки программы, способной учесть специфику корпоративной деятельности, можно выделить следующую последовательность: определение целевой аудитории (кого учить?) – цель (для чего учить?) – задачи (какие пути позволят достигнуть цели?) – методы (как учить?) – результаты (чему будут обучены?) – ресурсы (что для этого необходимо?). Каждый элемент программы несет не только свою смысловую нагрузку, но и играет специфическую роль, а именно роль своеобразного аргумента "за" или "против" в выборе конкретной программы.

Корпоративное обучение как инструмент организационного развития все чаще рассматривается руководителями в качестве выгодной сферы инвестирования. Какова прибыльность инвестиций в обучение персонала, как ее можно измерить и за счет чего ее можно повышать? Ответы на эти вопросы могут быть найдены в наиболее общих представлениях о том, в чем может проявляться эффективность обучения для корпорации.

Существуют три основные области, в которых можно проводить измерения:

эффективность – обучение помогает выполнять работу быстрее и лучше;
удовлетворенность клиентов – обучение может улучшить отношения между сотрудниками, проходившими обучение, и клиентами компании, с которыми они работают. Таким образом, обучение может косвенным образом улучшить финансовые результаты компании;
кардинальные изменения в бизнесе – в результате обучения сотрудники получают знания и навыки, которые могут кардинально изменить стиль их работы (и возможно, компании в целом) в лучшую сторону.

Высокие затраты западных компаний на повышение квалификации сотрудников не случайны. Исследователи утверждают, что сейчас экономический эффект от вложений в развитие персонала более высокий, чем от вложений в средства производства. Одним из часто используемых примеров выступают результаты исследования, проведенного в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе (Университет штата Пенсильвания), которые показали, что 10%-е увеличение расходов на тренинг персонала дает прирост производительности труда 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только 3,8%.

Специалисты Американского общества тренинга и развития (American Society for Training and Development – ASTD) подсчитали, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл, дохода. А в компании Motorola каждый доллар, вложенный в образование, приносит 33 долл. прибыли. Разработанная и внедренная на одном из предприятий Motorola в 1987 г. программа повышения качества Six Sigma позволила снизить показатель брака до 0,1% и сократить на 84% затраты, связанные с низким качеством. Общая закономерность такова, что чем крупнее компания, тем больше средств как в натуральном, так и в процентном соотношении она тратит на образование своих сотрудников.

Первым и наиболее распространенным, комплексным подходом к оценке эффективности корпоративного обучения является модель Киркпатрика .

Модель описывает четыре последовательных уровня оценки результатов тренинга:

1) реакция – насколько обучение понравилось участникам;
2) усвоение – какие факты, навыки, практические приемы работы были усвоены в результате обучения;
3) поведение – как в результате обучения изменилось поведение, действия, технологические приемы в рабочей обстановке;
4) результат – каковы практические, количественно измеряемые результаты обучения для организации, проявившиеся через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.д.

С целью обобщения и количественного результата в модели Киркпатрика используют формулу, предложенную Дж. Филипсом:

Возврат на вложенный капитал (ВВК) = финансовые результаты обучения (добавленная стоимость) / затраты на обучение.

Следует учитывать, что изменение значимых показателей деятельности, таких как увеличение объема продаж, сокращение затрат, улучшение качества и другие могут быть связаны не только с проведенным обучением, но и с самыми разными обстоятельствами, например, с сезонностью продаж, модой, появлением товаров-конкурентов или товаров-заменителей и др.

Наибольшую сложность представляет оценка эффективности обучения руководителей и специалистов, результативность которого невозможно напрямую привязать к объемам продаж и тем самым измерить отдачу от вложений в их обучение. Поэтому и распространенных данных практически нет.

Второй подход к оценке эффективности корпоративного обучения основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков – инвестиции в него.

В балансе показывается общая сумма вложений в персонал организации на начало планового периода (затраты на выбор, адаптацию и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Третий – субъектно-ориентированный подход к оценке эффективности корпоративного обучения – связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества.

Следует подчеркнуть, что вне зависимости от конкретного подхода, проведение оценки эффективности корпоративного обучения позволяет выявить возможности повышения доходности сделанных инвестиций. В частности, наиболее существенными факторами, влияющими на успех обучения, являются заинтересованность персонала в обучении и квалификация тренера.

Эффективность конкретных форм обучения, определяется целым рядом параметров:

наличие обратной связи – усвоение учебного материала и коррекция делового поведения напрямую зависят от оперативной обратной связи, которую получает участник обучающей программы. Одним из видов обратной связи и условием эффективного освоения навыков является положительное подкрепление желаемого поведения. В корпоративном обучении в качестве подкрепления могут использоваться как аттестационные отметки, так и различные формы материального и нематериального стимулирования (премии, публичные поздравления, повышение по службе);
практика – возможность отработки полученных знаний, навыков, технологических приемов в рабочих или смоделированных условиях способствует более легкому переносу освоенных умений в реальную деятельность. Для практической отработки учебного материала используют тренажеры, ролевые игры и специальные тренировочные упражнения;
мотивация участников – залог успешного обучения. Стоит подчеркнуть, что степень заинтересованности участников зависит и от качества учебной программы, и от организационных условий, и от отношений с непосредственным руководством;
актуализация – создание условий для применения полученных знаний и умений в практической деятельности. Для обеспечения актуализации на тренингах и семинарах целесообразно использовать методы моделирования и конкретного планирования;
индивидуализация – учет индивидуальных особенностей участников (возраста, образовательного уровня, предыдущего опыта, ожиданий и установок) помогает донести материал более полно и избирательно. Выяснить индивидуальные особенности участников можно с помощью методов предварительного анкетирования и установочных интервью.

Все более популярным в последнее время становится корпоративное дистанционное обучение, технология e-learning. При размышлении о том, внедрять или не внедрять e-learning, закрадывается сомнение, действительно ли оно эффективно, или деньги, потраченные на приобретение программного обеспечения и создание или приобретение учебных материалов, не принесут ожидаемого результата и не окупятся. И тогда к указанным выше трем важнейшим параметрам результативности корпоративного обучения добавляется четвертый – сокращение затрат, связанных, во-первых, с перелетами и переездами (для сотрудников, находящихся в регионах); во-вторых, со временем отсутствия обучающихся сотрудников на рабочем месте.

Аудиторная форма является наиболее распространенной и, как правило, применяется в компаниях, планирующих внедрять дистанционную форму обучения. Поэтому оценку эффективности обычно проводят в сравнении с традиционной аудиторной формой обучения.

Эффективность обучения может измеряться тестами, которые проходят сотрудники, обучавшиеся в аудиторной и дистанционной формах. По опыту крупнейших компаний, внедрявших системы дистанционного обучения, результаты тестирования таких групп практически не отличаются (естественно, при использовании адекватных электронных учебных курсов, разработанных опытными производителями).

При достаточно большом количестве работников, проходивших обучение, неплохим способом оценки эффективности обучения может оказаться анкетирование сотрудников. Для сравнения необходимо измерить средние показатели по группе сотрудников, проходивших аудиторное и дистанционное обучение.

Для того чтобы оценить сокращение затрат, необходимо подсчитать совокупные затраты на обучение двух групп, проходящих обучение в аудиторной и дистанционной формах (при условии ранее измеренной эквивалентной эффективности обучения).

Создание сбалансированной системы экономических и социально-психологических показателей, а также систематизированный перечень факторов эффективности корпоративного обучения являются важной составной частью деятельности организаторов корпоративного обучения.

В конечном счете достижение практической отдачи в подготовке персонала станет возможным в условиях вовлечения высшего руководства в процесс подготовки кадров, установления персональной ответственности за приведение учебных программ в соответствие с корпоративными задачами, производственной и рыночной стратегией предприятия и соотнесение личного плана подготовки каждого сотрудника с общим планом и программами корпоративного профессионального обучения персонала.

Корпоративное обучение: зачем и как учить сотрудников компании (Электронный ресурс] // IBusiness. 2012. 12 март. URL: ibusiness.ru/blogs/18116 (дата обращения: 24.06.2014).
См. подробнее: Kirkpatrick D. L, Kirkpatrick J. D. Evaluating Training Programs: The Four Levels. 3rd ed. San Francisco, California: Berrett-Koehler Publishers, 2006.

Главные правила эффективного обучения персонала.

Тренинги, коучи, лайфстайлы, курсы, вебинары - многочисленные предложения по обучению персонала ежедневно атакуют руководителей и HR-ов малого и среднего бизнеса России.

Принять решение о том, когда, кого и чему учить, бывает непросто.

Эта статья даст надежные ориентиры в сфере развития персонала, расставит приоритеты и поможет сократить время на принятие оптимального решения.

Главные правила обучения персонала

1. Строгое соблюдение интересов заказчика

Обучение всегда проводится в интересах той организации, которая его инициировала и оплатила. Компания должна получить максимальную пользу от пройденного курса. Результаты обучения измеряются в количественных и качественных показателях, о чем поговорим ниже.

2. Продуманное формирование группы учащихся

Обучение - это фиксация и передача корпоративных знаний. Поэтому важно собирать на обучение людей с развитым уровнем компетенций. Сотрудники, которые делают свою работу хорошо, выступают в качестве ролевых моделей для остальных.

Всегда выгоднее вкладываться в лучших, в тех, кто готов выйти на следующую ступень профессионализма. А остальная масса менее талантливых и прилежных самостоятельно присоединится к «локомотиву», тянущему состав к новым горизонтам. Самые неспособные и бесполезные для развития общего дела сотрудники выпадут из этого движения сами. И это тоже полезный и здоровый процесс для предприятия.

Кроме того, на корпоративном обучении должен присутствовать отдел по работе с персоналом. Для них это будет возможностью зафиксировать интересное и новое в развитии сотрудников и со временем сделать это частью корпоративной культуры.

3. Выбор стиля обучения

Как уже говорилось выше существует большое множество форм обучения, в их основу заложены самые разнообразные концепции. Наибольший интерес представляют два подхода:

Цикл обучения Колба.

Участники получают определенный личный опыт, самостоятельно добывают теорию путем его осмысления, анализируют ошибки и на основе полученных выводов создают теорию, которую затем внедряют в работу организации.

Деятельностный подход.

Участники получают готовые ориентировки от тренера и внедряют их в повседневную практику. Этап добывания теории и совершения ошибок исключается.

В зависимости от целей и задач заказчика опытный тренер использует ту или иную концепцию. В пользу деятельностного подхода говорит то, что он позволяет опираться на фиксированные знания в области сервиса, продаж, лидерства и других направлениях обучения. Таким образом, с одной стороны, сотрудники получают качественную теоретическую базу, с другой стороны, за короткий промежуток времени можно передать больший набор инструментов.

4. Роль руководителя

Есть мнение, что присутствие руководителей стесняет работников, мешает им раскрываться. Однако не обязательно включать руководителя в группу в качестве рядового слушателя на курсах. Он может занять позицию эксперта. Нередко в процессе обучения возникают ситуации, когда позицию тренера нужно согласовать с внутренним корпоративным опытом. Никто, кроме руководителя, не сможет на самом высоком уровне обеспечить внедрение новшеств в деятельность организации.

5. Нормированность информации

При корпоративном обучении важно соблюдать меру, грубо говоря, не давать людям то, что может навредить организации. Современный преподаватель в рамках тренинга часто накачивает специалистов не только знаниями и умениями, но и верой в свои силы, в перспективные пути самосовершенствования, возможности зарабатывать больше и самостоятельнее. Подобная позиция противоречит задачам организации, оплатившей обучение. Поэтому важно рассматривать программу тренинга и на соответствие принципу «не переучить», чтобы люди после общения с преподавателем не ушли искать вольные и более обильные хлеба.

6. Особая смысловая нагрузка обучения

Важно включить разные типы активности: индивидуальные задания, тестирование, работу в парах, работу в микрогруппах. Чем больше человек получит эмоций, чем интереснее ему будет на занятиях, тем более крепкими окажутся приобретенные знания. Организационное обучение, кроме всего прочего, служит неким инициирующим мероприятием. Сотрудники в процессе него становятся другими, они проходят испытание и обретают новые качества «обученности». Это достигается выполнением домашнего задания, индивидуального или группового. В этом смысле людям не должно быть слишком просто, инициация предполагает некоторое преодоление.

7. Решение практических задач

В идеале группа, пришедшая с обучения, приносит проект развития организации и претворяет его в жизнь. Поэтому в задачи тренера входит перенос полученного опыта в организацию заказчика.

8. Мотивация

Без должной мотивации со стороны сотрудников эффективность получения новых знаний и умений будет стремиться к нулю. И наоборот, испытывая потребность в обучении, человек получит от занятий намного больше пользы.

Обеспечение мотивации формируется как внутри организации при составлении приглашений и отборе группы, так и руками тренера, который раскроет перспективы успешного прохождения тренинга по продажам, работе со сложными клиентами, развитию управленческих навыков и так далее.

Для организации важно выстроить правильный социальный контракт с учащимися и корпорацией, в основе которого лежит постулат «это нужно вам, а не нам». К сожалению, этот social contract часто нарушается. Ответственность за обучение возлагается на отдел по развитию персонала. Тогда кадровик контролирует посещаемость, обзванивает опаздывающих сотрудников и совершает прочие грубые ошибки. Взрослые люди сами должны контролировать свою посещаемость и включенность в занятия. Организация и тренер должны нацеливать людей, что обучение нужно им самим для успеха в дальнейшей работе.

9. Особая атмосфера обучения

Для формирования положительного поля, создания антуража важно продумать все детали обучения, начиная от выбора удобного помещения и организации кофе-брейка до совместного фото и раздачи сувениров с корпоративной символикой. Если на этом не экономить, то обучение приобретет дополнительную ценность. Оно может выступать в качестве одного из поощрений лучших сотрудников или некоего «религиозного праздника» внутри корпоративной культуры с распределением ролей, места и темы «священнодействия».

10. Регулярность и периодичность

Как и в любом деле, в обучении требуется системный подход. Если проводить его от случая к случаю, то эффективность будет сходить на нет. В идеале организация должна иметь определенный план развития персонала, в котором прописано, что делается и к чему стремится корпорация, какие компетенции сотрудников нужно проработать. В этом плане будет прописана не только желаемая тематика обучения, но и задана частотность занятий.

Проведение небольших ежеквартальных тренингов более полезно для компании, чем организация больших мероприятий раз в год. Многое зависит от специфики бизнеса, но учеба раз в 2,5-3 месяца рекомендуется в качестве типовой схемы.

11. Оценка эффективности

В завершение разговора о том, как правильно подобрать и организовать обучение сотрудников, нужно сказать об оценке эффективности этого процесса. На сегодняшний день нет стопроцентно правильной и безупречной оценки эффективности обучения. Вероятно, ее изобретение будет отмечено Нобелевской премией в будущем. Однако есть рабочая модель Д. Киркпатрика, которая позволяет вынести вердикт проведенному тренингу по четырем критериям.